2007年3月的俄罗斯“中国年”国家展上,广东丝绸集团的产品作为中国丝绸纺织行业的惟一代表,与三峡工程、青藏铁路、神舟六号等八大行业代表进入国家展中心展区,展示着中国丝绸纺织业的风采。如果在10年前这几乎是不可能想象的事。

　　10年前，广东丝绸集团公司所属85个并账单位84家亏损；10年后的今天掉了个：除一家亏损外，84家飘红盈利，利润总额从－1732万元增长到1.2亿元，国有净资产由2000年的1789万元,增至2006年的4.65亿元，进出口总值由6.9亿美元增至23.3亿美元，成为我国最大的丝绸出口企业。广东丝绸集团凭借什么一跃成为中国丝绸纺织行业的一面旗帜？记者走进国务院国资委树立的国有企业十大典型之一的广东丝绸集团，探寻它的创新之路。

　　创新机制激发的活力

　　2000年前后，国有丝绸进出口公司大多数经营困难, 行业面临全线亏损。广东省的国有丝绸进出口公司也不例外，有的负债累累已经濒临破产。广东省政府为了解决行业性的全面亏损，决定将广东省丝绸集团列为省属23家资产经营公司(企业集团)之一，对其进行授权经营，将全省地市两级的80余家国有丝绸公司划拨成为丝绸集团的子公司。

　　如何盘活国有资产，让这些企业重获生机，成了广东丝绸集团的当务之急。广东省丝绸集团董事长蔡高声对记者讲起当年的困境是一语中的：“对传统的国有外贸企业来说，保持纯国有不行，简单地一卖了之也未必可行。作为丝绸纺织业这种竞争性行业，尤其是中小型企业，体制不活是‘致命伤’。”

　　于是，广东省丝绸集团对下属企业实施了全面的产权制度改革。根据企业的不同特点，相继摸索出七种不同的改制模式：包括主体重组、整体改制、整合重组、退出重组、建新租旧、抵押经营、依法破产。

　　对当初为何有7种改制模式，蔡高声告诉记者当时是从丝绸的实际情况出发做出的。一厂一制，从实际出发，不一搞刀切。

　　提起当时组建股份公司的困难，蔡高声依然记忆犹新：“因为丝绸省级公司靠外贸，活得还不错。部门机关不愿意股份制改革。但是看到丝绸集团全线亏损，不改革，死路一条。一、二年就可能全线崩溃。所以必须股权多元化。这种制度公布后，职工反映很强烈。前后修改了5次。”

　　改制经历了艰难的过程。集团明确要求管理层全体人员要入股。他们采取了先选管理人员，确定合格之后还要求其出钱参股，如果不参股就不能管理企业。

　　改制后的子公司国有持股比例一般为35%-60%之间，经营班子、骨干和员工各占有一定股份，实现了产权多元化，形成了公有制为主体，国有控股、参股、混合型所有制的格局和较好的法人治理结构，建立起有效的现代企业管理制度。

　　对于经营者和员工来说，改革的过程是痛苦的。他们要“真金白银”地拿出钱来，与企业风雨同舟。改革把企业与员工的利益紧紧捆在了一起，也把企业员工的力量拧成了一股绳。以产权为纽带管理的各企业呈现出体制新、机制活、效益好的崭新面貌，绝大部分企业生产经营和经济效益都大幅度增长：原来盈利的企业锦上添花，亏损的企业内部活力和能量开始迸发———

　　中山市丝绸进出口公司1999年出口为4340多万美元，净资产仅有130多万元。改制后企业得到了迅速发展，2006年进出口额达5亿美元，净资产增加到4522万元，盈利2069万元，并创出了自己的服装品牌；

　　始兴公司改制前已面临破产，通过注资收购地方缫丝厂，形成茧、丝规模生产，创造了集团公司贸工农一体化的“始兴模式”，产品质量由平均2A级提高到最高级6A级，改写了广东不能生产高等级丝的历史；

　　潮州公司原来是一家濒于破产的子公司，资不低债3000多万元。经改制引入民营资本后起死回生，出口大幅增加，成为当地外贸出口的主力军……

　　5年时间过去了